Customer Journeys statt Featuritis: Bedürfnisse der Kunden (er)kennen und in den Mittelpunkt stellen
Sie haben sicher schon „Featuritis“ erlebt. Immer wieder lässt sich beobachten, wie Produkte in neuen Versionen mit neuen Features vollgepackt werden, die noch dazu oft zweifelhaften Nutzen haben. Bei mancher Software äußert sich das noch dazu häufig in einem kompletten Umbau der Benutzeroberfläche. Dem alten Designprinzip „form follows function“ zum Trotz sind die wenigen Funktionen, die wirklich wichtig und nützlich sind, zwischen hundert anderen versteckt und zum Überfluss – der aktuellen GUI-Mode folgend – auf diverse „Ribbons“ verteilt, deren Ordnungskriterium sich auch nur bedingt erschließt.
Frustriert muss der durchschnittliche Benutzer solcher Produkte feststellen, dass seine Produktivität eher zurückgegangen denn gestiegen ist, und denkt sich: „Wenn das die Lösung ist, will ich mein Problem zurück“. Solche Produkte kann eigentlich nur auf den Markt bringen, wer keine neuen Kunden gewinnen muss.
Umgekehrt gibt es immer wieder im Hardware- und Softwarebereich Lösungen, die sich am Markt schlagartig durchsetzen, weil sie mit Ihrem Nutzen sofort überzeugen. Häufig sind es überraschende und disruptive Ansätze. Kent Beck, Pionier agilen Vorgehens, hat das in einem Vortrag so ausgedrückt: „… success is always a surprise, because if it wasn’t, someone else would already be doing it”. Sie hatten sicher auch schon mal das Gefühl “Warum ist da nicht schon vorher einer drauf gekommen?” (vorzugsweise man selbst)
Wie fühlen sich Marktdisruptionen an? Denken Sie z.B. an Ihre erste Begegnung mit Google, als es Ende der 1990er plötzlich da war (wenn Sie zu jung sind, denken Sie einfach an AirBnB o.ä.). Heute ist das kaum noch vorstellbar, aber damals war es extrem schwierig, im Internet die richtigen Dinge zu finden. Die gängigen Suchdienste waren vollgepackt mit Verzeichnissen (wie Gelbe Seiten). Wenn man nicht genau wusste, mit welchen Begriffen und wo man suchen muss, war es eine zeitaufwändige und oft frustrierende Angelegenheit. Die Gründer von Google haben verstanden: Die Menschen wollen nicht suchen, sondern so schnell und einfach wie möglich finden. Die daraufhin entworfene reduzierte Oberfläche, damals unvorstellbare Geschwindigkeit und hohe Trefferquote war ein derartiger Paradigmenwechsel, dass alle anderen Anbieter in der Bedeutungslosigkeit versanken und man bald darauf nicht mal mehr vom Suchen sprach, sondern vom Googlen.
Nehmen Sie Ihre Kunden mit auf eine entspannte Reise zu seinen Zielen
Den Unterschied macht die Perspektive: Erfolgreiche Lösungsanbieter versetzen sich in die Lage Ihrer Kunden. Sie konzentrieren sich nicht auf Features, mit denen sie Produkte aufmotzen, sondern auf das, was man heute „customer journey“ nennt:
- Welche Ziele hat der Kunde (hier: Etwas nützliches zu finden, ohne vorher wissen zu müssen, wonach er genau suchen muss)?
- Welche Werte / Eigenschaften sind ihm dabei wichtig (Bequemlichkeit, Sicherheit, Vertraulichkeit, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit u.ä.)?
- Wie können wir die Reise zu diesen Zielen so gestalten, dass er eine möglichst angenehme Erfahrung („user experience“ aka UX) mit uns macht?
Gewünschter Effekt ist dabei natürlich, dass der Kunde sich gerne an die gemeinsame Reise erinnert und sie bei Bedarf wiederholt und/oder weiter empfiehlt. Und an der viralen Verbreitung bestimmter Lösungen erkennt man, dass diese Rechnung aufgeht.
Was viele Anbieter (insbesondere von Softwarelösungen) oft übersehen: Es geht nicht nur um die Ziele, sondern vielleicht noch mehr um die Werte (diese werden zu sog. Produkteigenschaften oder Qualitätsanforderungen). Googles Erfolg hing eben nicht nur an der Hauptfunktion, ihrem innovativen Suchalgorithmus. Diese konnte Ihre Wirkung nur entfalten, weil der Service von Anfang an einfach, verfügbar und rasend schnell war. Diese Kombination hat Google sofort zu einer erfolgreichen Marke werden lassen. Wie sehr Google mit seinem QoS (quality of service) verbunden wird, verdeutlicht der bis heute größte Ausfall: Als 2009 GoogleMail mal für eine spürbare Zeit ausgefallen war, machte sich im Internet Panikstimmung breit: Was kann schlimmes passiert sein, wenn sogar Google ausfällt? Wenn die Nichtverfügbarkeit des eigenen Services mit dem nahenden Weltuntergang assoziiert wird, hat man es offenbar geschafft.
Nach der Innovation kommt die (Über-)Organisation
Die zuvor beklagte Featuritis hat i.d.R. einen ganz einfachen Hintergrund: Arbeitsteilige Unternehmensorganisation und ein Produktmarketing, dass sich eher am Mitbewerb denn am Kunden orientiert.
Wirkliche Innovation im Sinne relevant neuer Problemlösungsansätze erfordert eine Organisation, die interdisziplinär auf Exploration und Experimentieren ausgerichtet ist. Das ist der Grund, warum sie überwiegend in Start-Ups stattfindet. Ob diese in sprichwörtlichen Garagen sitzen, ist für den Erfolg allerdings nachrangig – übrigens ist das keine Erfindung des Silicon Valley, auch Daimler hat als Tüftler in einem Bad Cannstatter Schuppen angefangen…
Folgende Aspekte machen Start-Ups zu geeigneten Innovationsgeneratoren: Zum einen müssen Entrepreneure eine Marktnische finden/schaffen, in der sie prosperieren können. Zum anderen können Sie es sich nicht leisten, sich in langen, teuren Projekten zu verzetteln, wie das etablierten Unternehmen gelegentlich passiert. Das agile Experimentieren in möglichst viele Richtungen ist quasi der natürliche Betriebsmodus von Start-Ups. Und nicht unerwähnt bleiben soll, dass die Geschichten erfolgreicher Start-Ups (dazu zählen u.a. alle Internetgrößen) ja das Ergebnis einer gnadenlosen Selektion sind. Wie viele geplatzte Träume kommen auf ein Google oder Facebook?
Sobald aber eine Lösung gefunden wurde, die in kleinem Rahmen gezeigt hat, dass sie machbar und erfolgversprechend ist, wächst das Unternehmen um diese Lösung herum (wenn es nicht direkt gekauft wird). In dieser Phase geht die anfängliche Agilität in der Regel verloren – es sei denn, man verankert sie bewusst als Unternehmenskultur (wie Google, Facebook und andere das geschafft haben). Typischerweise (und das gilt vor allem für Unternehmen der Vor-Internet-Ära) entstehen arbeitsteilige Strukturen, die sich in produktnahen Bereichen maßgeblich an denen der Lösung bzw. des Produkts orientieren. Und diese Strukturen, die zunächst Wachstum und Erfolg des Unternehmens ermöglicht haben, sind es, die es auf Dauer extrem schwierig machen, dass dieses Unternehmen die Grundstrukturen seiner Produkte verlässt.
Es sind vor allem diese sich selbst manifestierenden Strukturen, die viele Unternehmen eher „unser Produkt“ als „die Bedürfnisse unserer (potenziellen) Kunden“ denken lassen. Manches Feature dürfte nur entstanden sein, weil die Mitarbeiter im zuständigen Team beschäftigt werden mussten. Ich bitte, mich hier nicht falsch zu verstehen: Stolz und Verbundenheit mit der eigenen Marke ist gut und richtig. Aber der Stolz sollte immer davon herrühren, dass der Kunde bei einem bestmöglich aufgehoben ist.
Diese Gesetzmäßigkeit hat Melvin Conway bereits 1967 als mögliches Problem formuliert: „Organizations which design systems … are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.“
Conway’s law verhindert Innovation – besonders in der Industrie
Auch wenn er sich als Programmierer vermutlich auf Softwaredesigns bezog, lässt sich Conway’s Law auch auf Industrieprodukte anwenden – dort trifft es wegen der höheren Spezialisierung vielleicht noch mehr zu.
Lassen Sie mich das am Beispiel der Automobilindustrie erläutern: Während Daimler und Benz in ihrer Start-Up-Zeit im wesentlichen Kutschen motorisierten, ist ein modernes Kraftfahrzeug ein extrem kompliziertes System, das sich aus tausenden Einzelkomponenten und Subsystemen zusammensetzt. Mit der Struktur dieses Systems ist die Organisationsstruktur in der Entwicklung gewachsen. Denn natürlich sind hunderte oder tausende Ingenieure und andere Experten nötig und für jeweils einzelne dieser Komponenten verantwortlich. In der Regel stimmen sich diese Experten nur mit ihren unmittelbaren Schnittstellenpartnern ab (das sind die Kommunikationsstrukturen, die Conway für das fatale Constraint verantwortlich macht). Ich kenne eine Ingenieurin, die über viele Jahre nur für den rechten Außenspiegel eines bestimmten Automodells verantwortlich war.
Durch solche optimierten Entwicklungs-Strukturen ist ein Autobauer also regelrecht dazu verdammt, immer Autos zu entwerfen. Der Variationsspielraum in diesem Rahmen ist eigentlich sogar erschreckend gering. Wir erleben ja, wie schwierig schon der Umstieg auf Elektromobilität zu sein scheint, obwohl man als Laie meinen sollte, dass die Fahrzeugstrukturen so unterschiedlich ja doch nicht sein sollten.
Wann war Innovation gefragt, wenn nicht jetzt?
Die eigentliche Herausforderung der Automobilbranche geht aber ja viel weiter, denn es gilt z.B., völlig neue intermodale Mobilitätskonzepte zu entwickeln. Wenn man das nicht selbst macht, werden es andere tun, das traditionelle Produktgeschäft wird so oder so sukzessive wegbrechen.
(Zur Erinnerung: Die Autoindustrie war hier bloß ein naheliegendes Beispiel, andere Industrien haben im Rahmen der Digitalisierung ähnliche Herausforderungen)
Führen wir uns noch mal einige Herausforderungen der kommenden Jahre vor Augen:
- Connected everything, IoT
- Entstehen neuer informationsbasierter Geschäftsmodelle, auch branchenübergreifend
- Disruption bestehender Geschäftsmodelle
- Wandel zu einer sharing economy (Uber, AirBnB etc. sind erst der Anfang)
- Völlig neue (Erwartungs-)haltungen und Werte der mit Internet und Smartphones großwerdenden Generationen
- Time-to-market (in guter Qualität!) als erfolgsentscheidendes Kriterium
- (unverändert) exponentiell steigende Komplexität
Natürlich unterhält jeder Konzern der eigenen Zukunftsfähigkeit willen R&D‑Abteilungen oder auch manches zugekaufte Start-Up, um an Innovationen zu arbeiten. Aber das löst nicht das Grundproblem: Wenn solche Innovationen in Richtung Serienreife und Produktion getrieben werden sollen, bedarf es wiederum der vielen Experten, die nach wie vor in den großen starren Strukturen gefangen sind (auch mental).
Darf es etwas SoSE sein?
Wie können sich etablierte Unternehmen transformieren um auf sich ändernden Märkten bestehen zu können, wenn ihr Angebot durch neue Lösungen ersetzt wird?
Eigentlich muss in der Entwicklung der gleiche Schritt vollzogen werden wie bei Lean Production: So wie man die übertriebene (und auch nicht sehr befriedigende) extreme Arbeitsteilung am Fließband zugunsten kleiner Teams mit umfassenderen Aufgaben aufgegeben und dabei diverse Vorteile geerntet hat, sollte auch im Engineering der Weg dahin gehen, dass Ingenieure, Marketingexperten und andere Fachleute in interdisziplinären Teams Lösungen ersinnen und umsetzen, statt in einer vorgegebenen Struktur nur einzelne aus dem Kontext gerissene Bauteile zu entwerfen.
Eine mögliche Lösung dieses Problems liegt in der Einführung des „System of Systems Engineering“ (SoSE). Dieser ganzheitliche Ansatz stammt ursprünglich aus Militärprojekten, er scheint aber auch hervorragend geeignet, um die disruptiven Herausforderungen der kommenden Jahr zu meistern.
Natürlich können wir einen komplexen Engineering-Prozess hier nicht detailliert darstellen, daher zum Verständnis nur einige wesentliche Kriterien von SoSE:
- Ein „System of Systems“ (SoS) ist ein Verbund von in sich wiederum beliebig komplexen (neu zu entwerfenden oder bestehenden) Systemen, die im Zusammenspiel verlässlich Missionen zu erfüllen haben (anders als bei den nur variierten Baureihen der Autoindustrie wird bei den oft jahrzehntelangen Individualprojekten des Militärs ein solches SoS zu Großteilen von Grund auf neu entworfen – schon weil es nicht nur das Fahrzeug, sondern auch Leitsysteme, Waffensysteme, Infrartrukturen etc. umfasst)
- Maßgeblich sind die Ziele / Missionen, die erreicht werden sollen, sowie die Properties (das sind Qualitätseigenschaften wie Sicherheit, Geheimhaltung u.ä.), die dabei durchgängig zu beachten sind
- Aus diesen Vorgaben werden zunächst einmal logische Funktionen abgeleitet, die nötig sind, um bestimmte Missionen durchzuführen (im Rahmen einer Customer Journey wären das einzelne Schritte im Rahmen des Workflows oder Prozesses)
- Ein wichtiger Begriff in diesem Zusammenhang ist ConOps, Concept of Operations. Es legt dar, wie Missionen ablaufen, also wie die logischen Funktionen ineinander greifen. Man kann es vereinfacht als eine Art Workflow oder Prozessbeschreibung verstehen. Es ist natürlich klar, dass in einem Jagdflugzeug bei mehrfacher Schallgeschwindigkeit die Usability eine ungleich höhere Rolle spielt. Man mag sich nicht vorstellen, wenn da Benutzeroberflächen wie die eingangs geschilderten ohnehin gestresste Piloten zu Fehlentscheidungen verleiten
- Erst auf dieser Basis werden die physischen Funktionen entworfen und den Systemen zugeteilt, die sie ggf. im Zusammenspiel erbringen müssen. Das ist auch der Punkt, wo noch fehlende Systeme identifiziert werden
- Aufgrund der Spezifikationen an die physischen Funktionen werden dann die fraglichen Systeme ausgewählt oder entworfen
- All das findet in einem ganzheitlichen, interdisziplinären Prozess statt – und natürlich mit einem entsprechend hohen Grad an Dokumentation und Verprobung
Soweit der Kurzüberblick über SoSE, auf weitergehende Erläuterungen oder Diagramme möchte ich verzichten, weil es oft den Eindruck der Trivialiät und der sofortigen Problemlösung erweckt („Wir mache jetzt Scrum“). Aber einen solchen Prozess zu implementieren und zu beherrschen ist natürlich zeitaufwändig und anspruchsvoll.
Lohnt sich eine Transformation des kompletten Entwicklungs- und Marketing-Bereichs?
Ich habe dargelegt, warum viele Unternehmen organisatorisch dazu verdammt sind, immer in den gleichen Produkten „zu denken“. Damit haben sie einen erheblichen Nachteil ggü. jenen Unternehmen, die in diesem Bereich Agilität erhalten oder geschaffen haben. Auf Dauer droht der „Segelschiff-Effekt“, wie in meinen Beitrag „Auf zu neuen Ufern“ beschrieben. Die Diskussionen um die deutsche Autoindustrie vermitteln den Eindruck, wir sind schon mittendrin.
Nach meiner Meinung ist SoSE ein Ansatz, der Unternehmen mittelfristig helfen kann, mit ihren bestehenden Know-How-Trägern disruptive marktwirksame Lösungen zu entwerfen. U.a. spricht folgendes dafür:
- Der Prozess ist ganzheitlich und interdisziplinär. Er bringt bislang disjunkt in ihren Spezialsilos an einzelnen Komponenten wirkende Experten zusammen. Dabei können sehr positive Dynamiken entstehen (Wissensaustausch, gegenseitige Inspiration, aber auch Spaß)
- Der Fokus auf die eigentlichen Ziele und Werte des Kunden weitet den Blick. Statt einfach immer mehr Features in das bekannte Produkt zu stopfen, ist es überraschend inspirierend zu fragen, was der Kunden eigentlich mit dem Produkt bezweckt, und festzustellen, wie viel Lösungsideen man findet, die die Kundenziele unterstützen
- Die Idee des SoS entspricht der Problematik einer vernetzten Welt. Erfolgreiche Produkte und Services der kommenden Jahre werden nicht mehr alleine stehen, sondern von vornherein so entworfen werden müssen, dass sie im Zusammenspiel mit anderen Systemen sinnvolle Lösungen und Customer Journeys ergeben
- Die Abstraktion logischer Funktionen bietet sich geradezu an, an dieser Stelle wahlweise auch schon bestehende Lösungen zu integrieren. Das wird z.B. beim autonomen Fahren und bei transmodaler Mobilität ohnehin eher die Regel als die Ausnahme sein. Interessant ist hier auch, dass die logische Funktion vor ihrer Implementierung steht: Wenn ich z.B. das Problem habe, vom Bahnhof nach Hause gebracht werden zu müssen, ist es auf dieser Ebene noch egal, ob das per autonomen Fahrzeug, per Car-Sharing, per Taxi oder sonstwie geschieht. Der Vorteil liegt an dieser Stelle auch darin, dass der konkrete Kunde hier den Service seiner Wahl einbinden kann
- Das Fokussieren auf Properties wie Sicherheit, Verlässlichkeit, Verfügbarkeit u.ä. schon früh im Entwurfsprozess ist extrem hilfreich, da gerade bei einem SoS-Ansatz solche Eigenschaften vom schwächsten Glied in der Kette abhängen und daher für den Entwurf extrem wichtig sind (Schnittstellen-SLAs, Redundanz u.ä.). Sie wollen sich die User Experience nicht durch einen unzuverlässigen Drittanbieter zerstören
Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt
Allerdings ist dies eine Transformation, die viele Jahre dauert, zumal ja lange Zeit das „etablierte“ Produktgeschäft parallel weiterlaufen muss. Meine Empfehlungen:
- Betrachten Sie auf jeden Fall, dass hier ein solides Change Management nötig ist. Menschen sind ungeheuer anpassungsfähig, aber auch sehr empfindlich, wenn sie aus ihren Komfortzonen heraus müssen
- Suchen Sie sich ein mögliches Thema (z.B. im Umfeld Connected Car) heraus, dass Sie als Leuchtturmprojekt mit einem kleinen, aber doch schon ausreichend interdisziplinären Team angehen können
- Lassen Sie die Überzeugung von den Vorteilen des neuen Verfahrens mit Hilfe von Success Stories aus dem Leuchtturmprojekt und den dortigen Mitwirkenden als Change Agents in die Organisation eindringen. Es ist besser, den Wunsch nach Veränderung organisch wachsen zu lassen, als diese anzuordnen
Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihr Unternehmen unter ähnlichen Effekten leidet wie sie hier beschrieben wurden, warten Sie nicht, falls Sie in einer Branche arbeiten, die mit Disruption rechnen muss. Auch und gerade wenn ihre bisherigen Produkte sich noch gut verkaufen, sollten Sie jetzt anfangen, für die Zukunft vorzusorgen. Auch die Segelschiffe wurden noch eine ganze Zeit verkauft, bevor die Werften, die sich nicht mit der Dampfschiff-Technologie auseinandergesetzt haben, Konkurs anmelden mussten.
Und auf unsere Wirtschaft kommen in den nächsten Jahren viel größere Veränderungen zu als der Austausch einer Antriebstechnologie. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Vermeidung Ihres ganz persönlichen Segelschiff-Effekts.